Produktmanager und Projektmanager – trennendes und verbindendes!

„If you want to be a bad product manager, confuse product management with project management.“
(Jeff Lash, 2007, www.goodproductmanager.com)

Immer mehr Unternehmen erkennen den Wert von Produkt- und Projektmanagement.
Das „Managen von Produkten“ scheint für viele Fragestellungen, die perfekte Antwort zu sein. Schaut man jedoch in die Unternehmen, so erkennt man rasch, dass es eine Vielzahl von Organisationsformen und Rollenverständnissen für diese Aufgabe gibt.
Der Projektmanager hat es hier häufig leichter. Das „Managen von Projekten“, ist ja tägliche Arbeit und irgendwie ist „alles ein Projekt“.

Nur was ist der Unterschied? Was heißt eigentlich Managen? Was sind Produkte? Was ein Projekt?
Einige Antworten möchte ich in meinem Fachartikel aufzeigen. Viel Spaß beim Lesen!

Was heißt überhaupt „Managen“?

Management kann als Institution (Wer managt?) und/oder Funktion (Was tut der Manager?) definiert werden. Die Managementlehre ist eine Querschnittfunktionslehre innerhalb der Betriebswirtschaftslehre. Die folgende Abbildung soll dies verdeutlichen (in Anlehnung an Steinmann/Schreyögg, Seite 7).

Nach Steinmann/Schreyögg bilden 5 Managementfunktionen den Managementprozess:

  1. Führung
  2. Planung
  3. Organisation
  4. Personaleinsatz
  5. Kontrolle

Zur Erfüllung dieser Aufgaben werden technische Kompetenz (z.B. Fähigkeit, theoretisches Wissen, Techniken und Methoden in der Praxis anwenden zu können) , soziale Kompetenz (z.B. Fähigkeit, mit anderen Menschen zusammenarbeiten zu können) und konzeptionelle Kompetenz (z.B. Fähigkeit, unübersichtliche Probleme zu strukturieren/ein Problem aus verschiedenen Perspektiven betrachten zu können) genannt.

Was ist ein Produkt?

Ein angebotenes Produkt wird vom Anbieter durch verschiedene Eigenschaften zu einer Gesamtlösung kombiniert. Somit werden verschiedene Bedürfnisse bzw. Wünsche durch den Gebrauch bzw. Verbrauch des Produktes befriedigt. Ein Produkt kann auch als Leistung verstanden werden, die aus der Summe von physikalischen, chemischen und technischen Elementen gebildet wird mit dem Wert, den die Käufer bzw. Abnehmer ihnen beimessen.

Ein Produkt repräsentiert die Gesamtheit aller Austauschobjekte, die in der Lage sind, Wünsche oder Bedürfnisse zu befriedigen.

Der Begriff Produkt kann auch durch Begriffe wie Angebot, Marke oder Ressource substituiert werden.

Attribut- Kategorien des Kano- Modells (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Scharf, A. / Schubert, B.: Marketing, S. 71)

Die Bedeutungen der oben erwähnten Konzeptionsebenen finden im Kano-Modell (siehe Abb.) ihre Anwendung und Begründung. Es lassen sich drei Kategorien von Produktmerkmalen in Abhängigkeit ihrer Auswirkung auf die Kundenzufriedenheit und ihrer Leistungsfähigkeit im Vergleich zum Marktbegleiter unterscheiden:

– Schwellenattribute („Pflicht“)
– Leistungsattribute („Bedarf“)
– Begeisterungsattribute („Wunsch“)

Die oben erwähnten Definitionen des Produktbegriffes beantworten nicht die Frage, wie Produkte in der Unternehmenspraxis in ihrer Erscheinungsform kategorisiert werden können.
Die Kategorien können mit unterschiedlichen Merkmalen wie Materialität, Komplexität, Nutzungsdauer, Kaufgewohnheiten, Kaufmotivation oder der Wertschöpfungsstufe der Leistung im Produktionsprozess gebildet werden.  Im Folgenden sind die grundlegenden Typologisierungen von Produkten dargestellt.

Grundlegende Typologisierung von Produkten, Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Homburg, C. / Krohmer, H.: Marketingmanagement, S. 567)

Nun, das klassische Werkzeug eines Produktmanagers ist der sogenannte 4P- Mix (oder auch Marketing-Mix). Anhand der 4P Instrumente  (Product, Price, Place, Promotion) werden konkrete Handlungen abgleitet und das Produkt gesteuert. Die morphologischen Elemente eines Produktes sind im klassischen 4P- Mix:

Produkt
   — Was ist die Lösung?

Preis
   — Was zahlt der Kunde dafür?

Distribution
   — Wo und wie kann der Kunde das kaufen?

Promotion
   — Wie wird er darauf aufmerksam?

Es lassen sich die marketingpolitischen Instrumente effizienter einsetzen, wenn die Phase des Produktes bekannt ist. Neben der Phasenbestimmung und der Ableitung des Marketing- Mix kann diese Analyse auch einen großen Beitrag zur Planung von Gewinn und Umsatz liefern.

Was ist ein Projekt?

Es gibt eine Vielzahl von Definitionen (IPMA, Prince2, PMI, Normen). Alle haben doch eine Gemeinsamkeit, auch wenn es die Institute vielleicht nicht so einfach zugeben würden. Ich nenne es die Projekt-Triade aus Zeit, Kosten und Qualität.

„Ein Projekt ist ein zielgerichtetes, einmaliges Vorhaben, das aus einem Satz von abgestimmten, gelenkten Tätigkeiten mit Anfangs- und Endtermin besteht und durchgeführt wird, um unter Berücksichtigung von Zwängen bezüglich Zeit, Ressourcen (zum Beispiel Geld bzw. Kosten, Produktions- und Arbeitsbedingungen, Personal) und Qualität ein Ziel zu erreichen.“

(nach Thor Möller, Florian Dörrenberg, Projektmanagement, Oldenbourg Verlag)

Die morphologischen Elemente (die manchmal auch Zwänge genannt werden) eines Projektes sind:

Zeit
    — Starttermin, Endtermin, Einmaligkeit

Ressourcen/Kosten
   —  Unter/Überdeckung, Personal, usw.

Qualität
   —  Was sind die Merkmale des  Produkts?

Bei PRINCE2 werden zusätzlich noch drei Dimensionen dazu gezählt:
Risiko, Änderungen, und Umfang

Rollenverständnis anhand des klassischen Produktlebenszyklusmodells (PLM)

In dem hier gezeigten klassischen Produktlebenszyklusmodell (PLM) ist die nötige Rollenunterscheidung zwischen Produktmanager und Projektmanager mehr als eindeutig.

Die Definition der zugehörigen Meilensteine (Gates) könnte zum Beispiel lauten:

  1. Meilenstein : Freigabe Idee (Ideation, Kundenanfrage, 8D, Qualitätsthemen)
  2. Meilenstein : Freigabe Projekt (Business Case, Lastenheft)
  3. Meilenstein : Freigabe Technische Spezifikation (Pflichtenheft)
  4. Meilenstein : Freigabe Prototyp
  5. Meilenstein : Freigabe Alpha/Beta (Interner Launch)
  6. Meilenstein : Freigabe Vertrieb
  7. Meilenstein: Ankündigung der Ankündigung
  8. Meilenstein : Abkündigung des Produktes

Die Trennung der Rollen, wie in dem gezeigten Beispiel, soll eine Unabhängigkeit zwischen dem Auftraggeber, internen/externen Kunden, Lieferantenvertreter und dem Projektleiter sicherstellen.
Wenn eine Person beide Rollen erfüllt, so stellt er sich unter Umständen „seine eigenen Hausaufgaben“.
Die Praxis zeigt jedoch zu oft, das der Produktmanager doch mal eben Projekt x oder Projekt y leiten soll. In einigen Organisationen versteht man den Produktmanager als reinen Projektmanager.
Wie viele Projekte kann ein Produktmanager leiten? Wie weit entfernt er sich dadurch vom Markt/Kunden? Welche Zeit bleibt ihm, das Absatzprogramm zu kontrollieren und strategisch zu planen?

Mögliche Interpretationen der drei führenden Projektmanagementsysteme (PRINCE2, IPMA, PMI)

In den drei gängigen Projektmanagement-Systemen ist die Trennung auch eindeutig. Hier wird u.a. zwischen Auftraggebern (auch Project Sponsor, Sponsor) und Projektmanagern unterschieden. Der Projektmanager ist, beauftragt vom Auftraggeber, verantwortlich für die operative Leitung des Projekts. Der Auftraggeber eines Projekts ist die Rolle im Projekt, die in letzter Konsequenz für die Entwicklung und Durchführung desselben verantwortlich ist (auch strategisch). Im Konzept PRINCE2 müssen mindestens zwei Rollen bei einem Projekt besetzt sein: Auftraggeber (übernimmt dann auch die Rollen Benutzer- und Lieferantenvertreter) und Projektmanager.

Zusammenfassung

Beide managen. Der Produktmanager sein Produkt (4P-Mix), der Projektmanager sein Projekt (Triade aus Zeit/Kosten/Qualität). Anhand des PLM Beispiels werden die Rollen klar. Der Produktmanager sorgt für die Ideen, die Lasten und den Business Case. Der Projektmanager setzt diese Vorgaben dann in Pflichten um und übergibt das Produkt nach Projektabschluss an den Produktmanager (Internen Kunden, Auftraggeber). Der Produktmanager agiert als „Anwalt des Benutzers“ (Kunden) im Projektteam und überprüft den Business Case vor jeder Meilensteinfreigabe. Die drei Marktführer von PJM- Systemen (IPMA, PMI und PRINCE2) stellen hier hervorragende Rollenverständnisse zur Verfügung.

Um es mit Jeff Lashs Worten zu beenden:

„If you want to be a good product manager, learn the difference between product management and project management.“ (Jeff Lash, 2007, www.goodproductmanager.com)